對話眾麟資本朱翔驊：妝發的爆發，是彩妝后自然而然的事

基于完美日記、花西子們在過去兩年完成對國內彩妝滲透率的新一波帶動，更多隸屬于“顏值經濟”下的細分類目迅速受到追捧——譬如2020年下半年的美瞳行業、譬如由時代天使上市催生的隱形正畸。

相較之下，“妝發”這個品類目前尚未涌現太多的新品牌。某種程度上而言，這其實是一個與美瞳類似、與顏色高度相關的細分品類。

今年4月，國貨妝發品牌“生氣斑馬”完成成立8個月內的第三筆融資，投資方包括弘毅創投、昆侖資本、眾麟資本、尚承投資、青松基金等。其中，眾麟資本連續參與了生氣斑馬的兩輪融資。

在眾麟資本合伙人朱翔驊看來，鑒于國內剛剛解決彩妝滲透率的問題，故迄今為止未有太多具有競爭力的妝發品牌出現；而國外已經存在相當數量的妝發新品牌。

當然，朱翔驊坦言，從產品線豐富程度以及消費者使用頻次的角度來看，妝發市場的整體市場規模、現階段的增速的確沒有彩妝那么大、那么快?！暗珡膯我黄放苼碇v的話，即像生氣斑馬這樣的新銳品牌，在國內相對空白的市場中，還是具備高速成長的空間?！?/span>

日前，《明亮公司》與朱翔驊展開了一次交流。在本次交流中，朱翔驊分享了其對于當下妝發市場的看法、與國際大牌競爭的潛在核心要素以及在整個消費賽道投資的過程中眾麟資本的感悟和見解。

這里不妨簡單介紹一下眾麟資本——成立于2013年的眾麟資本在2019年決定重點布局新消費賽道，除前文提及的生氣斑馬外，亦投資了維生素品牌“Lemon Box”、精準護發品牌“Effortless”、健康牛乳茶品牌“一包生活”、烘焙品牌“花木子”等多個新品牌。

以下系經精編整理的對話節選：

Q：明亮公司

A：朱翔驊Samuel 眾麟資本合伙人

染發產品的復購率或比護發產品更可觀

Q：護發市場和染發市場的異同點在哪里？

A：兩者的確存在共性——都是快消品、都在頭發上，消費者也有重疊的部分，但整體上還是兩回事情。

首先，護發是一個更主流的大市場，消費者在使用大部分護發類產品時是沒有太高門檻甚至是無門檻的。不少的染發產品就不一樣，需要有專業的操作技術甚至設備才可以達到用戶期望的效果。護發類產品大家可以線上直接購買，線下購買也很方便；染發產品除了這兩個渠道外，還有不少是在專業的美發沙龍里，畢竟使用起來比較麻煩；至于效果，染發可能有各種特別的需求，不僅僅是簡單地在外面涂一層。

另外在頻次上，洗護發是一個日常使用的產品，各年齡段的使用頻次基本一致。染發劑至少是一個月度、季度甚至年度使用的產品，當然不排除一些重度染發愛好者的使用頻率可能高一些；而不同年齡段的頻次也不同，白染黑可能兩三個月或半年一次，年輕的新興消費人群的使用頻次就會多一些。

更進一步來講，洗護發更容易低成本獲客，但若想做到較高的品牌忠誠度，或者說比較好的復購，相對困難一點，需要很強的產品力和品牌力；染發產品是一個強使用體驗、強效果的品類，與在美發沙龍發型師的推薦也有一定關系，獲客沒那么容易。

但這就意味著，當你的產品力和品牌力形成一定壁壘和差異化的時候，復購率就會比護發產品更可觀。

Q：其實生氣斑馬并沒有從染發產品直接切入？

A：他們的第一個染發產品已經上線了，接下來也會有更多的染發產品。

作為一個新品牌，做出一個有差異化的染發劑沒有那么容易，包括產品定位、供應鏈、合規性等等都需要一定時間來打磨。

從整體的角度來看，生氣斑馬做得所謂“妝發”不單單指“染發”，它更多是一個頭發整體色彩造型的概念，也就是說跟頭發色彩有關的其實都在生氣斑馬的產品布局里。

現在大家看到了假發片，這是一個入門相對容易、客單價沒那么高、使用成本比較低的產品；另外固色的洗發水也是個不錯的品類，打的是同一類消費者，未來的產品線拓展也還是這群消費者（對于固色有需求的）。最近他們新上的頭發高光具有一定顛覆性，是一個相對新穎、非常貼近Z世代使用場景的產品。

妝發是在彩妝完成市場教育后自然發生的事情

Q：相對彩妝來說，妝發在國內起得更慢一點？

A：有一個現象，在彩妝的滲透率達到一定程度后，兩個跟顏色有關的賽道的增長速度非?？?，一個是美瞳，另一個就是妝發。

妝發（的爆發）本質上是在彩妝完成一定市場教育后的順其自然發生的事情。

從產品線的豐富度來看，彩妝和妝發還是不太一樣，比如彩妝唇部有口紅、唇釉、護唇膏；面部有粉底液、氣墊、粉餅；眼部有眼線、睫毛、眉筆、眼影；還包括高光、修容、腮紅、散粉等等，彩妝的產品線非常多。

再回到妝發，假發片其實相對來說是一個品類心智大于品牌心智的類目，更具有品牌心智的類目有固色洗護發產品和染發產品。

從使用頻次來看，彩妝已經是日常的需求，染發或者色彩造型的頻次相對低很多，這也決定了整個行業目前并不會像彩妝那么大、那么快。

妝發是一個具有巨大潛力的市場，整體規?？赡懿粫癫蕣y這么大。如果從單一品牌來講的話，像生氣斑馬這樣的新銳品牌還是具備高速成長的空間。

Q：為什么敢于下注生氣斑馬？

A：對于國內市場來說，“妝發”是個新興事物。有些人可能還在看，有些人已經看好這個機會。每家基金的投資策略不太一樣，我們對于細分行業形成自己的認知，遇到優秀的團隊，就愿意下手。

生氣斑馬具備很強的差異化定位，和鮮明的品牌氣質。我們第一次投生氣斑馬的時候，他們還沒有任何產品面世，我們認可的是整個團隊的構成和產品規劃；第二次再投則是肯定他們的執行效率。從產品定義、視覺呈現、供應鏈到產品上線，運營效率非常好，兩個創始人分工也比較明確，一個負責產品和品牌，另一個主要關注營銷。

Q：到今天為止，除了生氣斑馬，并沒有出現太多的妝發新品牌？

A：這是個正?，F象。我們能夠看到，目前國外已經有不少妝發新品牌了；而國內則剛剛解決彩妝滲透率的問題，接下來我們會看到越來越多的妝發品牌。

品牌力和產品力是中長期的核心要素

Q：新品牌如何選擇切入點，應該從B端切入還是C端切入這個市場？

A：我覺得可以從不同角度和階段來看這個問題。

如果是0到1的階段，這就跟團隊本身的關系比較大——如果團隊的背景是在線下的美發沙龍深耕了十幾年，那么在產品力足夠好、價格體系又符合線下生意邏輯的情況下，他們的0到1可能在線下更容易完成。

當然同步他們也得布局線上，因為本質上這還是一個消費品品牌。我覺得沒有一個品牌，不希望通過DTC的方式建立起品牌認知和品牌勢能——品牌認知都在B端在初期的效率并不那么高。

生氣斑馬的0到1，我覺得在線上DTC的方式就可以高效達成，甚至1到10也有可能了。往中長期看，存在去線下做To B生意的可能，最終的用戶還是C端消費者，本質上還是To C的生意；只不過這不是一個DTC的模式，中間可能會有經銷商、分銷商等，對于團隊能力和認知的要求也會更加的多元化。

這是一個生意先后順序的問題，核心是在C端建立起足夠強的品牌認知和品牌勢能，這是所有消費品牌都要做的事情。

Q：怎么去和施華蔻、歐萊雅等國際大牌競爭？

A：核心是要快速建立品牌認知度，尤其是在他們的核心目標人群心中。生氣斑馬產品的視覺風格是非常年輕化的，他們的目標人群就是新一代年輕消費者。

這里我可以和大家可以分享一個細節。生氣斑馬的固色洗護發產品是雙泵的設計，里面有兩種料體，一個泵里的料體解決洗護的需求，另一個則用來滿足固色和補色的需求。消費者購買的時候需要根據頭發的顏色選擇，這是肉眼可見的差異化。

相對而言，70后、80后的品牌結構是固化的，每一個品類里都有一些成熟品牌站在他們心里的那個位置上；但對于這一撥年輕消費者，他們的品牌心智尚未固化，他們愿意去嘗試新品牌，對國貨的期待更大、信心更足，也并不會覺得海外品牌就一定比國內品牌要好。

這類年輕消費者是生氣斑馬最大的機會人群，也是目前最核心的人群。

Q：對生氣斑馬今后的期待是什么？

A：我相信成長速度是所有機構都關心的。

在我們看來，這一波消費品很熱鬧，每個品類都有層出不窮的新品牌。如果從中期來考量，比如三、五年后，甚至長期一點的十年后，這些新品牌中一大批可能會“死”掉，而比起成長速度，我們更關注的是那時候仍然存在的品牌。品牌力和產品力會是中長期的核心要素。

我們投新品牌，不是投賽道的打法，而是更注重精準投資與孵化。因此，比起對于品牌業績的要求，我們更在意的是品牌做得怎么樣，有沒有足夠精準的品牌定位——品牌可以在一個相對大的賽道，也可以在一個相對小的賽道，但至少在你對應的細分賽道里，要盡快成為第一的品牌，這是最核心的一個點。

短期來看，有資源、有經驗、融資規模足夠，抓住一些流量的機會，砸錢可能可以砸出不錯的增長；但我們更加重視的是整個品牌中長期的勢能建立，以及有差異化和足夠優秀的產品能力。

一句話簡單來講，無論是生氣斑馬還是其他的被投企業，我們眾麟關注更多的是品牌力跟產品力的建設和發展。

集團化一定不是品牌的中短期目標

Q：你們在看新品牌的時候，是否會去考慮集團化、平臺化的問題？

A：我覺得早期品牌一定要專注，對于自己再做一個新品牌要謹慎。

大量的創業者都說要成為中國的寶潔、中國的聯合利華、中國的歐萊雅、中國的雅詩蘭黛。但要知道，這些國際企業耕耘了100多年，才成為我們現在看到的樣子。這些多品牌矩陣的集團——他們都是在資金足夠、研發足夠、前端人才足夠的情況下，更多還是靠資本把其他成熟的品牌納入到自己的集團，而不是在自己沒那么強大的情況下就嘗試自己孵化第二、第三品牌。

品牌可以把集團化作為終極目標，但一定不是中短期的目標，絕對不是第一個牌子剛剛月銷幾百萬、幾千萬就開始孵化第二、第三個牌子。

我也希望中國出現更多消費品集團，品牌把它作為終局目標我非常支持；但這是品牌在體量足夠大或者完成資本化后，通過投資、并購再內部整合孵化的邏輯去達成這個目標比較好。

Q：有沒有一些具體的衡量標準？

A：不一樣的團隊，不同的能力半徑，定義會有一些不同。

我們看到了一些，一開始數據不錯，但因為盲目擴張，最終把公司拖累的情況。

一句話總結，要有敬畏之心。

Q：這兩年早期消費項目的估值明顯漲了好多，你們是怎么去評估的？

A：這是市場供需的現狀，高潛力的項目大家都想參與。當一個行業在高速發展中，客觀上在早期甚至成長期都會出現這樣的狀況。在早期階段，估值多一些少一些，差別并不是太大；我們投的不少項目，完成投資的時候，并沒有銷售數據，甚至有的產品也沒有開發完成，不存在所謂的P/S、更別說P/E了。

當然，同樣銷售額的公司，現在的估值是18/19年的兩三倍甚至更高，這個現象的確是存在的。畢竟過去只有少數專門投消費的基金，將消費作為主要投資方向的機構也不多。

Q：從你的視角來看，國內品牌出海已經遇到、或者說可能遇到哪些挑戰？

A：這個問題與“不是所有的國際品牌都能在中國做好”類似。

每去到一個國家，品牌都必須做本土化的調整。這個本土化不僅僅是跟消費者溝通的本土化，也需要在產品設計、需求定義上做好本土化。

事實上，現在中國品牌出海是有幾大優勢的：

第一、國內供應鏈的優勢。過去我們只是做一些粗加工的事情，現在中國大部分的消費品供應鏈已經足夠好，甚至在全球都是領先地位，所以品牌在產品里下功夫就會有足夠的競爭力。

第二、進入移動互聯網時代后，國內的電商渠道成熟比較早；再發展到今天的自媒體、社交媒體，中國都處于全球第一梯隊，有些方面可以說是全球第一。換句話來講，當今中國的很多打法，放眼全球范圍也是最先進的。

當然，我覺得在品牌力這個方面，發達國家還是有很多值得借鑒的地方。我們中國品牌接下來要克服的一個課題是“如何能做出更高的品牌溢價、更多的品牌價值”，而不再是一個簡單的性價比品牌。

在中國做消費品是一件很幸福的事情

Q：從20年下半年開始，眾麟在媒體上出現的頻次變多了？

A：早年我們主要投資企業服務賽道，隨著我們投的企業逐漸走到后面的輪次，曝光數量和頻次增加，大家可能在媒體上看到我們的機會了越來越多了。此外，2019年下半年我們開始關注消費賽道，而消費品天然和每個人都離得更近，當然我們出手的次數也不少，這樣大家聽到眾麟的次數也越來越多。

關于投資方向的迭代，其實我們投消費是順理成章的。

首先，我們有兩位合伙人早點都有在500強消費品工作的經歷；其次，我們的兄弟企業“眾引傳播”，也是國內頭部的社交營銷和電商大數據的企業，在前端業務和我們也有良好的協同。

Q：你們對于消費品的看法和整體邏輯是什么？

A：從整個消費邏輯來講，很多投資人的觀點是“所有的細分消費品類都值得重新做一遍”。我基本認可這一點，消費品更迭的核心在于消費者的變化而產生的一系列的變化；新的渠道、新的媒體、新的產品需求等等，進而使得消費品的產品結構和產品語言也產生了變化。

另外我想強調的一點是，在中國做消費品是一件很幸福的事情，因為我們人口基數足夠大，即使劃分到一個相對細分的人群、做一個相對細分的定位，品牌還是可以面向數千萬甚至上億的消費者。

所以，只要品牌的定位足夠精準，有差異化，有好的產品力和品牌力，市場永遠不會太小。

Q：結合剛提到的投資方向，眾麟具體看哪些賽道？

A：我們主要看兩個方向，一是消費新品牌，這個很好理解；二是消費新技術企業，譬如“合闊智云”這樣為線下連鎖咖啡店、茶飲店提供數據中臺服務的公司。

我們一定是圍繞新人群的需求來找新品牌，大快消、食品飲料、以及其他的一些類標品的賽道等我們都會關注。

Q：基于“眾引傳播”的存在，眾麟在投后賦能這塊有什么特別之處？

A：除了大部分機構都會做的投后服務，比如招聘、梳理戰略規劃等方面的賦能外，我們更多地會幫一些項目做部分實際業務的協同和落地的工作。

在認知上，我們去年做了8期增長學院，今年我們繼續和主流社交媒體平臺一起做閉門會，從品牌定位、線上增長、KOL洞察等方面來幫助品牌。

“眾引傳播”之前更多地服務傳統大品牌以及五百強客戶，去年也開始服務一些已經跑出來的新品牌，我們一直在為更好地賦能新品牌做準備。

另外，我們的已投企業，比如：抖音頭部MCN“白兔視頻”、北美少數裔生鮮配送平臺“Weee！”等項目，都可以賦能到新品牌，讓我們的投資生態中彼此賦能變得更加活躍。