北美D2C品牌密集上市，給中國品牌帶來哪些啟示？

本期BrightTalk是明亮公司與WhatIf聯合推出的訪談沙龍。今天參與討論的嘉賓包括：

WhatIf首席信息官：WhatIf是一個價值交流平臺，希望“與能量體一起躍遷，模擬商業世界未被認知的故事”；

D2C研究者：獨角貓，公眾號“獨角貓說跨境品牌”主筆

我是BrightTalk的主持人，也是明亮公司的主編，明亮公司追蹤新商業、好公司，提供一手情報與領先認知。歡迎大家加我的微信號（見文末二維碼），參與未來的討論！

美國D2C（direct to consumer）品牌正在密集上市。今年8月24日，提供眼科檢查和視力測試的處方眼鏡零售商沃比·帕克（Warby Parker）正式向美國**交易委員會（SEC）遞交申請擬在紐交所直接上市。9月2日，主打環保時尚運動的鞋服品牌Allbirds同樣公開了上市文件。

今年1月21日，DTC遠程醫療電商服務品牌Hims在紐約**交易所上市；2020年2月6日，DTC床墊品牌Casper在紐交所成功上市。

嘉賓獨角貓的分享梳理了D2C這一概念在海外的發展歷程。從D2C發展看，整體分三個階段，第一個階段是2006-2007年左右，這是1.0時代；第二階段是2010年-2014年左右，是2.0階段；第三個階段是2017年-2019年左右，是3.0時代。

1.0時代的重要特點是跟流量紅利密切相關；2.0階段成功的套路是，把新品類找出來了并把線下東西線上化了。

到3.0時代，嘉賓認為，做的好的品牌解決了用戶的痛點，也切入到了供應鏈的痛點，真正找到了供應鏈優勢的品牌做成了D2C的經典案例，比如Warby Parker， Dollar Shave Club等。

但資本市場來看，從二級市場反饋看，已經上市的D2C品牌市值并不高。二級市場對這些公司的主要質疑在于如何維持高增速、虧損和天花板問題。

而從一級市場來看，DTC經歷了從熱捧到跌落的過程，現在又進入一個恢復期。

嘉賓認為，未來D2C有三點趨勢：更追求利潤、更精細化投入和全渠道銷售。同時，現有的D2C品牌也要持續迭代，否則門檻不高也容易被后來者趕上。

對中國賣家而言，選品、定價和供應鏈都是賣家做D2C會遇到的問題。在選品上，做的好的賣家是通過生意或者自己去發掘，靠數據也并不能完全找到好的品類。在選品上，存在渠道和信息差的問題，所以細心發掘還會有很多機會。

在定價上，主要看自身客群和商品的定位，產品有特色才能有定價權，否則只能看市場行情。在供應鏈的選擇上，要滿足自己的需求并選綜合成本最優的方式。

海外D2C發展歷程和問題和D2C品牌市值低的三大問題

明亮公司主編：現在的海外D2C品牌很火，幾個公司也上市了，海外D2C經歷了哪些發展階段？

獨角貓：整個D2C（direct to consumer）有幾個階段，第一個階段是2006-2007年左右，這是1.0時代，也是這一概念開始進入大家視野的時間；第二階段是2010年-2014年左右。中國的像蘭亭集勢這種公司大概是2012年-2014年發展起來的。

按D2C概念的發明者的說法，D2C有幾個特點：一是數字原生（digital native），意思是流量和獲客來自線上；二是垂直品牌（vertical brand），直接面向消費者。

1.0時代的一個重要特點是，它跟流量紅利密切相關。在流量時代也有比較典型的套路。第一個是爆品策略，在一個有市場空間但產品不夠創新的市場，只要找到營銷爆點就很容易做起來；第二是網紅邏輯，比如搞大LOGO，套用理念等，這些都是1.0時代的概念。

第二個階段，就是2.0階段。整個市場有一些新變化，一是流量渠道變了，Google 和Facebook這些也都成熟了；二是，擴展了產品品類，一些以前不能線上銷售的產品也開始線上化了。

比如Casper這家公司，它的一個創新點是線上賣床墊，送貨上門，二是只做一款產品，不用用戶去挑，消費者覺得很省事。還有比如hims，做在線處方，解決了用戶網上開藥的痛點。2.0跟1.0時代最大的不同是什么，不是炒概念，而是品類選的都特別新，是其他人都沒想到的品類，我是第一個吃螃蟹的人，把新品類找出來了并把線下東西線上化了，這是2.0時代公司成功的套路。

到3.0時代，我覺得每個時代代表的是不同行業里的創新。1.0時代選的是成熟行業，2.0時代是萌芽行業，3.0時代，是選一個寡頭行業。這個行業里有一兩家公司已經壟斷了整個行業，壟斷意味著它有絕對定價權，這對消費者不好，消費者沒有拿到性價比最高的產品，但寡頭拿到了最好的利潤。

不得不說一句，3.0時代創業者也是非常有勇氣，因為大部分創業者是害怕這種寡頭行業的，比如Warby Parker就選了眼鏡行業。歐美眼鏡行業是被一家公司所壟斷，這家公司還壟斷了驗光行業，控制了上下游很多產業鏈。但Warby Parker把眼鏡做的足夠便宜，解決了用戶的剛需痛點，它也是D2C的經典案例。

DollarShave Club也是如此。它所在的剃須行業在美國也是個壟斷行業，第一名是吉列，行業前兩個公司壟斷了95%的市場。Dollar Shave Club提出的概念是用一美元解決剃須，相比買之下，吉列可能要花十幾美元。通過這些廉價供應鏈，吉列把剃須刀生意做了起來。

這幾個都是國外D2C的典型套路，我們也可以從中看看對中國賣家有什么啟發。我們先要明確自己現在處于什么階段，如果你是流量紅利階段，你可以炒概念，但如果是供應鏈階段的話，就更需要產品能力。

明亮公司主編：這都是國外公司的幾個典型的做法，他們現在整個的狀況和D2C在資本市場的表現如何？

WhatIf首席信息官：從業務層面講，D2C還是有一些創新，它也是有現金流的生意，從2007年開始，D2C就很熱了。

經過十幾年發展，現在其實更像是驗證期。從二級市場來看，起伏很大。像Casper上市之前應該有10億美元，現在市值才2億美金，它去年收入都有4億美金，它連一倍的P/S（市銷率，即市場價格和每股營業收入的比率）都不到，按理說，公司收入不錯，這個D2C公司股價就不高。Hims and Hers上市時也是16億美元，現在跌了一點，變成15億美元，它本身收入不太大，整個P/S還可以。

獨角貓：二級市場的確對于這幾家公司給出的價格并不高。二級市場對這些D2C公司主要質疑在于，一是怎么維持高增速，D2C一開始是爆品邏輯，容易打爆，但后續不能擴充品類的話增速就是個大瓶頸；二是虧損問題，D2C在營銷上成本較高，目前很多D2C公司盈利較少，都還在賠錢；三是天花板問題，比如Casper一直想從床墊擴展到整個睡眠場景，但擴展很不容易，所以估值一直不高。

這是二級市場的情況，從整個一級市場規?？?，我覺得是緩慢恢復中。2018年-2019年是D2C最火的兩年，這兩年歐美這個領域的融資有較大增長，有差不多40億美元的投資投到這個賽道里。2020年受疫情影響，整個D2C都融資不利，行業融資額基本上是腰斬，但是今年有可能能恢復到2019年水平。

WhatIf首席信息官：這些是美國本土融資數據，可能對中國跨境品牌有一定參考價值，從中國跨境融資看，基本趨勢也符合。

獨角貓：在未來D2C總體趨勢上，我覺得有三點：一是從VC backed到profit driven，以前是大規模融資大手筆燒錢運營，現在更多是追求利潤，公司自身的造血能力更為重要；二是從grow at all cost到calculated scalability，以前是不計成本去投入，現在是精細化投入，在規?；瑫r也追求UE的優化；三是omni-channel，以前是純線上獲客和銷售，現在也追求全渠道，從線上走到線下，包括商場、買手店甚至要做直播，全渠道直面消費者。

明亮公司主編：這些是美國D2C發展能總結出來的情況，咱們中國賣家的D2C發展怎么樣？

獨角貓：中國的跨境電商是三個階段，第一階段是傳統的大宗貿易走出國門；第二階段是做平臺賣家，在亞馬遜上強流量強運營；三是現在的趨勢，賣優質產品的D2C階段。

以前可能就是賣貨，但現在大家更追求怎么發出自己的聲音，傳遞自己理念，這也是新方向。還有就是中國供應鏈的巨大優勢，以前是以量和速度取勝，未來是否可以以品牌取勝，也是一個大方向。

在成本結構上，我們的成本結構和美國本土的結構很不一樣，比如美國的生產成本和營銷成本可能高，但物流成本可能低。中國賣家可能流量思維比較強，但品牌思維相對弱。

明亮公司主編：D2C是從歐美發展起來的，你像東南亞和中東這些地方，他們會有發展嗎？

獨角貓：東南亞目前平臺賣家比較多，客觀原因是，東南亞整體客單價低，東南亞也很分散，物流、支付也比較難做，整體不太好算帳。D2C需要建立在物流、支付和營銷體系比較成熟的地方，除非客單價很高，否則做D2C是不劃算的。

中東客單價高一些，像女裝和童裝客單價還能支撐，東南亞成本結構相對復雜一些，可能還需要更多探索。而且東南亞社交電商的模式，某種程度上也算是一種D2C，市場還是大的，離中國也近，有一些優勢，但從商業模式看，確實和歐美不太一樣。

壁壘、定價、選品和融資，做D2C品牌要面臨哪些問題？

明亮公司主編：Warby Parker早期是找到了更便宜的供應鏈的機會起來的，這里面有個問題是，是不是后來的品牌找到供應鏈的機會，也會很容易就能做起來？

WhatIf首席信息官：美國現在抄Warby Parker的模式確實也很多了，眼鏡門檻也不高。但抄的問題在于，Warby Parker創立比較早，它還是搶了個先機，把自己變成了廉價版眼鏡店這種品牌。

Warby Parker創始人也說，D2C一開始也是個噱頭，歸根結底講，配眼鏡終究是個線下的事情，最后還是要做成線下連鎖品牌，D2C更多是把前端營銷做起來了。

獨角貓：是，純玩法創新里面的壁壘其實不強，像前面提到的Casper現在也遇到了競爭者問題，它的老二老三做的比它超前，有新玩法。第一波D2C確實有一定的運氣成分，正好打中了一個點，踩到風口就起來了。第一波起來之后就要持續迭代，后面如果不動的話，肯定會面臨抄襲。所以公司一定要思考自己的壁壘是什么，壁壘一旦建立，后面的人再做就不容易了。

明亮公司主編：D2C沒有中間商，理論上價格要便宜，但也不能太便宜，因為還是需要一些溢價去支撐做品牌之類，這個定價策略應該怎么把握？

WhatIf首席信息官：原來D2C的模型就是，沒有中間商，只有一個生產成本和營銷成本就夠了，所以凈利率基本很穩定。但現在第一個問題是，能賣到什么價格，現在的用戶都很精明，知道這個產品能賣到什么價格，原來的加價倍率不太行得通了。

獨角貓：我認為定價要看客群和商品的定位，還有就是看競品大概是什么價位，現在D2C要有完全定價權就要有特色，比如是特殊產品、剛需產品或者極致性價比，有特色定價才有主動權，沒有的話只能看市場行情價。

明亮公司主編：中國現在有些企業去出海，未來中國創業者有沒有可能直接用美國本土的供應鏈來做？

WhatIf首席信息官：去年美國對中國企業有一些打壓，有部分中國賣家甚至回去歐美買一些小品牌，收購之后用當地的供應鏈。

獨角貓：對供應鏈問題，我認為，供應鏈的選擇還是要滿足自己需求，到底是中國的還是美國的，倒不是很重要，綜合性價比算下來哪個是最優解就用哪個。

這個其實考驗的是運營能力，本地的工廠和供應鏈的話，能不能管理好也是考驗。比如疫情期間，很多海外工廠都停工了，但是中國可能就還好，那這種情況你是不是能處理。

還有些企業的做法是買一些海外的品牌，再進天貓和小紅書打進中國市場，這是個好方式，但也要考慮你能不能有精力兩邊打，很多國外品牌，它本身不打本地市場，只打中國市場，其實就是把它當做國內品牌來運營了。

明亮公司主編：很多從業者從營銷到產品再到供應鏈，做的越來越深，你覺得現在就品類上還有細分機會嗎？比如國內做的好的完全替代掉美國的某些品類。

獨角貓：供應鏈其實現在沒辦法做到把所有品類拉出來對比，因為供應鏈很復雜，包括在每個產業帶，它們生產的東西都不一定是一樣的。

做得比較成功的賣家選品做得好也有幾種方法。一是，在當地生活的人，知道某個東西做的好，然后去線上化運營做；二是，他本身做出口外貿，發現一些趨勢或有些資源，再發現供應鏈，從工廠的角度去找。

有很多小的細分市場，很可能都需要自己去發掘，不是通過扒數據或者產業帶去找就能找到的。

明亮公司主編：有個細節的問題，就是說每個地方有個品類的信息差，這種信息差產生的原因是主要是因為渠道嗎？

WhatIf首席信息官：是，最主要的其實就是渠道的問題，還有一些是信息差，很多消費者并不知道這些產品，比如床墊，很多消費者以前的認知就是床墊應該是要在線下買的東西。像床墊、音響這種品類還是很適合做D2C的，因為它的供應鏈就在中國，而且這些產品的貿易商沒有做D2C的動力，所以也有一些機會。

明亮公司主編：線上起家做D2C的賣家或者品牌，他們到線下去會有什么問題，還有他們怎么找線下渠道？

獨角貓：D2C有時候砍掉了中間成本，做到線下，價格會相對低，有些中間商可能就不太愿意跟這些品牌合作。開拓線下渠道，我目前看到的是主要有兩種辦法，一個是找當地的全外國人的團隊，這種需要更多本國的資源，要真正做品牌可能還是要本國人更好做；還有一種是找海外華人去操作，這個可能會好很多，找同樣是中國人，可能會更有效率。但是從渠道角度來說，他們最關注還是你這個產品本身怎樣，他們好不好賣，利潤空間多大，這些點能滿足他們訴求還是可以進線下的。

明亮公司主編：有些大賣家如果想做成D2C品牌，是否是應該考慮引入資本？

WhatIf首席信息官：如果是想把事情做大，目標是上市，那肯定要引入資本，靠自有資金很難撐到大體量。

獨角貓：當然資本也有要求。比如資本喜歡大品類，他們想要市場更大，天花板更高，增速也更高和合規運營的公司。品牌路線做的好是能長遠，護城河也高，但它也不是適合每個人去做。我感覺現有狀況下完全不引入資本做一個品牌也不是不可能，但可能會比較慢。關于這個問題還是要看公司自身的路線規劃和訴求。